sexta-feira, 25 de julho de 2014

Infiel - A história de uma mulher que desafiou o islã






"Este livro é mais do que uma autobiografia comum: descreve uma jornada intelectual incomparável, que parte dos costumes tribais de uma infância na Somália, passa pelo fundamentalismo severo da Arábia Saudita e desemboca no Ocidente contemporâneo. Ao longo do caminho, Hirsi Ali exibe o seu maior dom: o talento de relembrar, descrever e analisar com honestidade o estado preciso de seus sentimentos em cada estágio da jornada." - Anna Applebaum, Washington Post.


Em novembro de 2004, o cineasta Theo van Gogh foi morto a tiros em Amsterdã por um marroquino, que em seguida o degolou e lhe cravou no peito uma carta em que anunciava sua próxima vítima: Ayaan Hirsi Ali, que fizera ao lado de Theo o filme Submissão, sobre a situação da mulher muçulmana. E assim essa jovem exilada somali, eleita deputada do parlamento holandês e conhecida na Holanda por sua luta pelos direitos da mulher muçulmana e por suas críticas ao fundamentalismo islâmico, tornou-se famosa mundialmente. No ano seguinte, a revista Time a incluiu entre as cem pessoas mais influentes do mundo. Como foi possível para uma mulher nascida em um dos países mais miseráveis e dilacerados da África chegar a essa notoriedade no Ocidente?
Em Infiel, sua autobiografia precoce, Ayaan, aos 37 anos, narra a impressionante trajetória de sua vida, desde a infância tradicional muçulmana na Somália, até o despertar intelectual na Holanda e a existência cercada de guarda-costas no Ocidente. É uma vida de horrores, marcada pela circuncisão feminina aos cinco anos de idade, surras freqüentes e brutais da mãe, e um espancamento por um pregador do Alcorão que lhe causou uma fratura do crânio. É também uma vida de exílios, pois seu pai, quase sempre ausente, era um importante opositor da ditadura de Siad Barré: a família fugiu para a Arábia Saudita, depois Etiópia, e fixou-se finalmente no Quênia.
Obrigada a freqüentar escolas em muitas línguas diferentes e a conviver com costumes que iam do rigor muçulmano da Arábia (onde as mulheres não saíam à rua sem a companhia de um homem) à mistura cultural do Quênia, a adolescente Ayaan chegou a aderir ao fundamentalismo islâmico como forma de manter sua identidade. Mas a guerra fratricida entre os clãs da Somália e a perspectiva de ser obrigada a casar com um desconhecido escolhido por seu pai, conforme uma tradição que ela questionava, mudaram sua vida e ela acabou fugindo e se exilando na Holanda. Ayaan descobre então os valores ocidentais iluministas da liberdade, igualdade e democracia liberal, e passa a adotar uma visão cada vez mais crítica do islamismo ortodoxo, concentrando-se especialmente na situação de opressão e violência contra a mulher na sociedade muçulmana.

"Infiel mostra que uma mulher decidida pode mudar muito mais do que sua própria história." - Christopher Hitchens, Sunday Times
 

Boicote a Israel: uma lista para ajudar

Se você é daqueles que adoram odiar Israel e está louco de vontade de boicotar seus produtos, aqui vai uma lista para ajudar:

- Remova chips sionistas Pentium e Celeron.
- Desinstale seu Windows XT.
- Sistema Microsoft? Esqueça.
- Remova anti-vírus e Firewall. Já!
- Enviar e-mail? Não mais. Código de algoritmo é… israelense!
- Compre um pager! Tecnologia do telefone celular foi desenvolvida em… Israel.
- Desative seu voicemail. Israelense.
- Facebook? Não te pertence mais.
- Busca online? Cuidado, maioria é israelense.
- Usa Waze? Usava.
- Reinstalou ICQ? Sionista! Desinstale.
- Curte e-book? Curtia!
- Armazenar dados na Web? Vá com calma, maioria israelense.
- Carro elétrico? No! Polua pra sempre.
- Tomatinho-cereja delicioso? Volte pro tomatão.
- Tecnologia de irrigação contra fome na África, China, Índia e Indonésia (maior país muçulmano do mundo): é o fim!
- Genéricos: prefira os de marca. A israelense Teva é a maior do mundo!
- Câncer: cientistas israelenses na vanguarda dos tratamentos.
- HIV: já ouviu falar do AZT?
- Diabético? Evite injetar insulina com aparelhos desenvolvidos em Israel.
- Esclerose múltipla: pare Copaxone, dos mais eficazes. Laquinimod? Abandone.
- Parkinson: remova marcapasso israelense que minimiza os tremores. Interrompa Levodopa.
- Histórico de doença cardíaca ou arterioesclerose na família? Reze pra doença não ter. Detecção prévia? Não pra você.
- Epilepsia: livre-se da pulseira sionista que envia alertas!
- Apneia do sono: testes só sem aparelhos israelenses.
- Dislexia: babau pro sistema de leitura baseado na intranet.
- Alergias de pele: tratar com creme de esteroide, esqueça os sem.
- Catéteres? Protegidos contra infecção por plástico israelense.
- Cirurgia na garganta: só sem laser cirúrgico sionista!
- Colonoscopia e gastro: aborte câmeras israelenses.
- Nunca implante um coração artificial: Israel foi pioneira!
- Transplante de rim: espere doadores do mesmo tipo sanguíneo! Métodos de Israel permitem outros doares!
- Células tronco: esqueça fabulosos tratamentos!
- Tratamento dentário: esqueça os principais, scanner desenvolvido em Israel.
- Assistência humanitária e produção local: quase 40 países beneficiados.

Não custa lembrar que tudo isso foi conquistado sob constante ameaça terrorista por parte dos vizinhos, forçando um pesado gasto militar do governo. Ainda assim, o país despontou no campo científico e tecnológico, oferecendo enormes avanços para a humanidade.


segunda-feira, 21 de julho de 2014

Morre, aos 93 anos, Norberto Odebrecht




 Norberto Odebrecht


Por Nelson Niero | Valor Econômico

Fundador da Organização Odebrecht transformou os negócios da família, um amontoado de dívidas nos anos 40, na construtora que daria origem ao conglomerado.

Quando publicou, em 1983, os três volumes de "Sobreviver, Crescer e Perpetuar", Norberto Odebrecht fez mais do que colocar no papel sua filosofia de administração de empresas. Em meio a dezenas de teóricos que anunciam suas fórmulas e receitas com frequência intimidadora nas livrarias, pode-se dizer que, a seu favor, Norberto tinha o instinto do empreendedor e décadas de experiência no comando de um dos mais importantes grupos empresariais do país. O fundador do grupo Odebrecht não esperou para pegar a onda dos manuais de gestão empresarial e desprezava os que viviam de "modismo em modismo", os "colonizados culturais", aqueles que "aceitam, sem crítica, termos novos que vêm do exterior, cunhados sob medida para quem não sabe fazer acontecer e tampouco sabe o que está acontecendo".
Perto de completar 94 anos, em outubro, o presidente de honra da Organização Odebrecht morreu no sábado por complicações cardíacas, em Salvador. Foi enterrado ontem, no Cemitério Campo Santo, na capital baiana.

Norberto, mais do que tudo, fazia acontecer - e sua receita era manter "a base que nunca muda", porém sem tirar os olhos do futuro. Ele antecipou temas como a "geração de valor para o acionista", frase hoje repetida à exaustão por executivos em todos os quadrantes, e pregou que o patrimônio intangível - principalmente a marca - era mais importante que os ativos que podem ser trocados. É o conceito que os profetas da internet viriam a defender com veemência em anos recentes, mas não exatamente o que se esperaria do dono de uma construtora.
O grupo Odebrecht, pode-se dizer, foi fruto da combinação entre a tradição de uma empresa familiar e a nova visão de negócios de Norberto. Em 1944, quando fundou a empresa que viria a ser a Construtora Norberto Odebrecht, ele já tinha uma herança de quase cem anos de engenharia.

A família Odebrecht chegou ao Brasil na década de 1850, imigrantes alemães que vieram para o Vale do Itajaí, em Santa Catarina. O bisavô de Norberto era engenheiro, assim como seu pai, Emílio.

Quando ainda era estudante da Escola Politécnica de Salvador, no começo da década de 40, Norberto assumiu os negócios da família, que, naquele momento, não passavam de um amontoado de dívidas que se acumularam com o aumento dos preços dos materiais de construção durante a Segunda Guerra. Sobreviver era o primeiro passo. Norberto substituiu o pai no comando da Emílio Odebrecht & Cia nesse momento em que a importação de materiais era inviável e os preços chegavam a subir assustadores 1.000%. Não houve como impedir que o patrimônio de seu pai fosse parar nas mãos do Banco da Bahia.
Norberto não só negociou com os credores como buscou a colaboração e a cumplicidade dos clientes, para repartir eventuais aumentos de materiais - "vendo, tratando e pelejando" com os clientes, como costumava dizer -, e dos mestres de obras, que passaram a atuar com mais autonomia e a ter responsabilidade pelos resultados.

Era o início da filosofia gerencial de Norberto, segundo a qual todos que fazem parte do grupo têm de ser empresários, têm de se sentir donos do negócio. E foi assim que ele formou muitos "parceiros" e "líderes", de estagiário a presidente. São executivos como Maurício Botelho, que comandou a Embraer, um dos "graduados" ilustres da escola de Odebrecht. Foi a escola também, como manda a tradição da família, do filho Emílio, hoje presidente do conselho do grupo, que começou como estagiário na década de 60 - período crucial para o desenvolvimento do grupo.
Depois de passar da fase de recuperação e sobrevivência, a filosofia de Odebrecht teve que vencer o teste do crescimento, que começou com os investimentos da Sudene no Nordeste, e continuou na década de 70 com as grandes obras, como o aeroporto do Galeão, que vieram no rastro do "milagre econômico" perpetrado pelo governo militar.

Naquele período, o bom relacionamento com os governantes rendeu obras de vulto e presença em quase todo o país. Isso colocou a pequena Construtora Odebrecht dos anos 40 no caminho de se tornar uma gigante multinacional, a Organização Odebrecht, como viria a ser conhecida depois. Além da construtora e da Braskem, o conglomerado atua, hoje, em setores como mineração, concessões públicas, mercado imobiliário, agroindústria, ambiente e setor naval. Segundo a publicação "Valor Grandes Grupos" publicada em dezembro de 2013, com base em dados de 2012, era o 6º maior grupo do país, com receita bruta de R$ 84, 4 bilhões. O faturamento foi de R$ 96,9 bilhões em 2013, quando os investimentos somaram R$ 12, 8 bilhões. A organização é presidida por Marcelo Odebrecht, neto do fundador, e está presente em 23 países.

O estreito relacionamento das empreiteiras com os políticos era a chave para um setor com forte dependência do Estado, mas acabou trazendo dissabores quando várias delas, incluindo a Odebrecht, foram citadas no escândalo do impeachment do presidente Fernando Collor por conta das colaborações de campanha.

 Na foto: Norberto com o filho Emílio e o neto Marcelo

Quando Norberto transferiu a presidência para o filho Emílio, em 1991, a Odebrecht já tinha uma atuação internacional, principalmente na América Latina, África e Europa, o que reduziu a dependência das obras públicas no país - que haviam escasseado durante "década perdida" dos anos 80. O grupo também já estava avançado no processo de diversificação, que culminou com compra, em associação com o grupo Mariani, da central de matérias-primas do polo de Camaçari, a Copene (hoje Braskem).
Com Emílio no comando, Norberto assumiu presidência do conselho de administração, cargo que, 1998, também transferiu para o filho. Passou a ser presidente de honra da Odebrecht S.A., além de presidente do conselho de curadores da Fundação Odebrecht e membro da Academia Nacional de Engenharia. Pode, então, dedicar-se mais à família e às fazendas.
Norberto deixou também a Fundação Odebrecht, criada em 1965, para projetos educacionais. Em 2013, a fundação beneficiou 805 comunidades do chamado Baixo Sul da Bahia e investiu R$ 43,3 milhões.

A educação peculiar de Norberto talvez seja uma boa pista para entender o homem que criou a "Tecnologia Empresarial Odebrecht" - os princípios de uma organização que almeja ser uma "grande empresa com espírito de pequena". Norberto nasceu no Recife, em 9 de outubro de 1920, filho de Emílio e Hertha Odebrecht. Quando tinha seis anos, a família mudou-se para Salvador. Foi com essa idade que começou a ter aulas com seu preceptor alemão Otto Arnold, que lhe deu uma formação sólida nos preceitos da ética e da moral luteranas que iriam servir de base para a filosofia que sustenta o grupo Odebrecht.
Nas aulas ministradas em alemão em longos passeios pelas ruas de Salvador, Norberto guardou com especial carinho a lição do pastor Arnold sobre o que chamava de "riqueza efêmera": a riqueza verdadeira, dizia o preceptor, não existe sem saúde, ética, trabalho e produtividade.

Quando chegou o momento de ir à escola, Norberto logo percebeu que não era apenas o idioma - ele falava alemão em casa -que o separava dos colegas de sua idade. Havia também uma diferença básica de formação: ele fora educado para servir, enquanto seus companheiros, vindos das famílias mais abastadas de Salvador, estavam acostumados a ser servidos.

Numa família com padrões germânicos calcados na importância do trabalho, não demorou para Norberto dar os primeiros passos no seu ofício. Começou como pedreiro, aos 14 anos, com os mestres de obra de seu pai. Foram, de certa forma, os substitutos do pastor Arnold - a passagem das aulas teóricas para a prática da labuta diária. Nessa escola, ele também aprendeu a ser ferreiro, serralheiro, armador, chefe de almoxarifado e chefe de transportes. "Na lide diária, junto com mestres treinados por meu pai, pude desenvolver o senso de cumprimento do dever e aprendi a considerar o trabalho como um dom supremo, a capacidade que separa o homem dos seres irracionais", escreveu num texto sobre as origens do grupo.
Nessa mistura cultural de ética protestante ensinada pelo preceptor alemão com as lições práticas do convívio com os operários nos canteiros de obra, foram gestados os fundamentos da filosofia empresarial que serviu de alicerce para a consolidação do grupo.

Nas palavras de seu idealizador, esses fundamentos são "uma disciplina intelectual voltada para satisfação dos clientes e a simultânea realização dos seres humanos. Ela pode ser traduzida como a arte de que se serve o empresário para coordenar e integrar seus liderados, potencializando a capacidade de cada um fazer acontecer e imprimir sua marca pessoal sobre os dados, os fatos e os resultados da vida empresarial".

Como deixava transparecer em textos e entrevistas, Norberto prezava acima de tudo o que chamava de "espírito de servir", algo que os líderes precisam conquistar com dedicação de tempo, presença, experiência e exemplo a suas equipes. Na sua acepção, o espírito de servir "é o sopro necessário para que se possa viver dinamicamente em direção ao futuro, é o que oxigena o sangue, agiliza o fluxo e o refluxo da vida em uma empresa". Seu compromisso, afirmava, sempre foi com o futuro. Cumpriu a sua meta sem nunca esquecer de seu passado.


quinta-feira, 17 de julho de 2014

Efromovich escala Omar Peres como negociador Estaleiro Ilha SA (Eisa)

 Omar Peres


O empresário German Efromovich, dono do Grupo Synergy, escalou Omar Peres, seu amigo e um veterano da indústria naval, para assumir a negociação junto aos armadores e achar uma solução definitiva para o Estaleiro Ilha SA (Eisa).
Uma reunião ontem em São Paulo definiu que Omar Peres ficará à frente das negociações com os credores, principalmente a Log-In. Peres já foi dono do estaleiro Mauá e hoje administra os negócios de sua família.
A conclusão da reunião foi de que o EISA tem um problema de liquidez, não de insolvência.

 German Efromovich

O patrimônio da empresa, segundo um participante da reunião, é 10 vezes maior que a dívida, que monta a 160 milhões de reais.

A Log-In é o maior credor porque fez adiantamentos ao EISA por conta de navios encomendados ao estaleiro.
O Grupo Synergy, de Efromovich, está buscando recursos para pagar a folha salarial deste mês. Depois de honrar a folha, se ainda não tiver encontrado um comprador para o EISA, vai suspender as operações e demitir os 3.000 funcionarios, que só serão readmitidos quando o EISA tiver um novo proprietário.
 
O Grupo Synergy possui interesses em aviação, produção de petróleo e gás, geração de energia, construção e área médica. O grupo emprega mais de 15 mil pessoas, principalmente no Brasil, Colômbia e Equador e controla a companhia de aviação Avianca. Fatura 900 milhões de dólares por ano, dois terços dos quais com a  Avianca, maior empresa aérea da Colômbia. 
A possibilidade de um pedido de recuperação judicial do EISA não existe neste momento porque, com exceção da folha e cartão-alimentação, não há dívidas vencidas nem credores tentando executar o estaleiro.
Nos últimos 10 anos, o Grupo Synergy  colocou quase 100 milhões de reais no Estaleiro Ilha SA.

quarta-feira, 2 de julho de 2014

Unimed Juiz de Fora é Ouro em Sustentabilidade






A Unimed Juiz de Fora conquistou a categoria "OURO" na edição 2014 do Selo de Sustentabilidade, concedido pela Unimed do Brasil. A Cooperativa recebeu a certificação nas 12 edições do Selo, o que revela que a Unimed Juiz de Fora reafirma o conceito da gestão sustentável e boa parte de seus processos refletem na sua implantação, com planejamento e monitoramento das ações. 

Para o presidente, Hugo Borges, o resultado evidencia o trabalho contínuo da gestão para fortalecer os princípios do cooperativismo e contribuir para uma sociedade mais justa e sustentável. “Este Selo é motivo de muita satisfação, porque confirma o comprometimento e o trabalho de toda a equipe da Unimed Juiz de Fora na prática da Responsabilidade Social”, destacou.

A Unimed Juiz de Fora foi avaliada nos seguintes indicadores: valores, transparência e governança; público interno; meio ambiente; fornecedores; clientes; comunidade; governo e sociedade; e diversos. A performance final da cooperativa foi de 81,32 pontos. O Selo Ouro revela que a maioria das práticas da Unimed Juiz de Fora fazem parte do planejamento estratégico, tendo sido incorporadas em processos de gestão e em normas da cooperativa, desenhando a estrutura de uma futura política.

O Selo reconhece as cooperativas do Sistema Unimed que incorporam os temas essenciais da sustentabilidade em sua gestão, nos âmbitos social, econômico e ambiental, alinhando-se às principais tendências de mercado para operadoras de planos de saúde somadas às especificidades das características do cooperativismo. O Selo é dividido em quatro categorias: bronze (de 25 a 40,9 pontos), prata (de 41 a 70,9 pontos), ouro (de 71 a 90,9 pontos) e diamante (de 91 a 100 pontos).